【管理学论文】浅谈建筑工程管理中创新模式的应用及发展

摘要：近年来，建筑市场的竞争越来越激烈，采用创新的工程管理模式对建筑企业的生存发展关系重大。文章讨论了我国建筑工程管理的现状和不足，分析了工程管理模式创新的意义，并提出了创新的途径。

关键词：建筑工程管理 创新模式管理

0 引言

企业的价值观创新是市场的要求，是组织外部利益相关者的要求。社会的价值观也在不断地发生着变化，企业只有进行价值观创新，才能创造性地满足需求，由被动地适应外界文化转变为主动地、创造性地适应外界文化。建筑市场是整个市场经济的组成部分，有其固有的特性，不能完全按照市场经济的规律运行，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的完善要求不断创新来适应市场经济运行的规律。

1 企业面临的社会环境和市场环境

1.1创新是建筑市场自身发展的要求

随着我国城市建设，我国的工程管理体制存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要，为了适应现代 工程项目管理的特点和要求，工程项目管理模式必须创新，对于建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律 ，通过各生产要素的优化配置和动态管理，实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。

建筑工程项目施工管理创新的产生带有必然性。创新是现代企业制度建设的要求建筑施工企业在招标承包制下推向了市场，人们的思想观念、经营意识逐步转变，市场观念、竞争意识逐步形成，清除了人们长期形成的“等、靠、要”思想。建筑施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严、不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

目前，我国的建筑市场中存在很多问题，如建筑施工企业在工程投标中存在过度竞争，相互压价、低价中标等现象;由于业主处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款等，常常使业主摆脱责任，承包商地位十分被动;设计和监理不能很好履行职责，职能错位常常不自觉地发生;国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正与公平;行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。总之，我国建筑市场还不能完全按照市场经济的规律运行， 法律 法规还没有健全，存在着许多人为因素、政策导向，但无论怎样，市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场自身的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新。

2项目成本管理创新

建筑企业施工项目成本对于建筑企业和项目自身都十分重要。项目是成本的中心，但是由于种种原因，项目成本管理一直不是很到位。项目材料管理混乱、浪费严重、劳务结算扯皮严重、成本数据汇总不及时、反应不真实；公司对项目成本监控不利。

随着各类工程建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地：一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程；二是在于能够否合理使用人力、物力、财力，有效控制成本，以较低报价提高工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为企业发展创造物质条件。

施工项目成本控制的方法较多，我们可以从降低成本、增加收入两方面着手，确保成本目标的实现。下面主要从组成工程直接成本的人工费、材料费、机械费加以分析：

第一，正确认识业主在特别关注点处的投入产出关系。针对业主方面当时重点关注能否实现其营销目的的工程，项目经理部要果断采取措施予以确保，增加投入资金，虽然表面稍有投入，但实际上做到了工作主动，为日常工程款及时回收和下步顺利决算打下了较好的基础，同时也给业主留下较好印象。

第二，在一些大额投入上采取针对措施。例如在结构大模板的使用上按公司的统一安排采用旧模改制，这样既盘活了公司资产，降低了项目成本，又为项目下步施工创造了条件，施工的项目经理部可以调剂其它项目经理部的旧大模板。在人工费单价的谈判上根据工作内容通过定量计算而不是拍脑袋估计的办法进行确定，经理部做到有理有据有节，施工队对单价不满意的情况下又说不出充分的理由，只能接受在公司规定的劳务单价。同时充分利用公司现有的闲置资源，如一些项目经理部的外挂架、斜支撑、旧多层板、脚手板、水箱水泵、旧装修材料等。

第三，对现场大宗材料进行招标比价。例如：在结构阶段只要是混凝土，公司可以通过对工地附近三到四家搅拌站的走访，找到对方能够接受的有一定垫资额度的最低价，确保单价支出不超预算收入；在装修阶段主要是室内粉刷石膏和耐水腻子，可通过招标，先对所有供货商报送的样品由经理部组织在室内做样板并编号，对质量进行评比，最后经理部通过压价在几家投标供货商中选两家正是供应商和一家备用供应商，确保经理部所采购物品的最佳性价比。

第四，控制现场管理费支出。对于新组建的项目经理部，办公设备、办公设施可从其它项目的旧设施调剂解决；经理部人员的配备宁缺勿滥，每人不同程度都应有兼职，做到人人工作都比较饱满。有些地理位置较好，交通方便的项目经理部，职工可自行上下班，这样可以节省交通费用的支出。

第五，尝试新的管理做法。针对公司的不足问题，例如没有足够的临电工和放线工，项目经理部可尝试将项目必不可少的测量放线、临水临电全部交由施工队完成，经理部仅负担少部分的费用；对土建施工队食堂项目可仅提供房屋，内部装修的所有费用均由施工队自理，食堂用电一律加表计量，费用由施工队承担；经理部统一规划施工的办公室，但费用由施工队自行解决。

3组织机构设置的创新

精简项目机构，降低间接成本，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

实践证明，坚持“法人管项目”的原则，是提升项目管理水平和提高企业经济效益的关键所在，所以，我们必须进一步建立和完善具有自己特色的项目管理体系，形成以法人管项目为原则的工程项目运行机制，并规范运行。

所谓法人管项目，并不是指法人代表管项目，也不是法人或法人代表授权某一个人全权负责项目，而是通过由企业法人建立起来的，关系到法人层面各个执行部门的一整套控制项目的管理体系来管项目。“法人管项目”的内涵就是要集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束来管理好项目。

法人管项目室内容、本质，组织机构是形式、是外在体现。如我们现在通常采取的五部一室加上机电，是六部一室。并不是适合于所有的项目，面积规模不同，承包范围不同，项目运作方式不同，京内京外、境内境外地域不同，管理方式不能千篇一律。目前京外项目没有单独成立机电项目经理部，有的也没有按照六部一室设置机构。目前5—10万平米的项目的管理人员，土建30几人以上，机电10个以上，加起来50几个人，有的更多。没有较为科学合理的标准，能够解决平衡、项目规模、岗位设置、部门设置等问题。

4 劳务管理的创新

建筑施工企业的基础建设力量是农民工。但目前在众多劳务施工队伍中，普遍存在民工文化水平不高、接受能力差、劳动技能低下的问题。这就给工程施工埋下了潜在的阻碍力。因此，加强对一线劳务人员的管理成了重中之重。企业应该在思想上关心劳务人员，鼓励他们树立正确的人生观、价值观和世界观，自重、自强、奋发向上。加强综合培训，对劳务人员进行全面的岗前培训，以提高他们的基本素质和工作技能，促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识。并自觉付诸于行动中，充分尊重和理解一线人员，正确处理好管理人员和劳务人员的关系，要充分尊重劳动人员的人格，树立起任何工作只有分工不同而没有人格差别的思想，并在行动中善待他们，建立工地员工档案，尽可能做到建立全面的劳务人员档案，包括出生地、出生年月、社会关系等等，以利于加强工地内部的治安管理，营造安定的生活环境。项目要关心一线劳务人员的生活，及时了解他们的思想动态，力所能及地为他们排忧解难，适当地个改善伙食，改善他们的生活条件，促使他们以更充沛的精神和精力投身工作。采取一系列的管理措施建立激励机制，增强一线劳务人员的危机感、紧迫感，确立竞争、创新的意识。项目管理部要筹备一定的奖励资金，奖优罚劣。

做好劳务管理工作是一个长期性的任务，它不仅关系到一个企业的经济效益，同时更重要的是关系到整个社会的稳定问题，做好劳务管理工作不仅需要细致和耐心，还必须进一步加强公司总部的劳务管理力量，进一步落实相关管理职能，认真贯彻项目管理中的精细化管理是做好劳务管理工作的精髓，提高全体劳务管理人员的思想认识和业务素质是做好劳务管理工作的有力保障。

5结束语

随着我国市场经济的发展和人民生活水平的提高，建筑行业的竞争越来越激烈，对建筑工程的要求也越来越高。为了适应市场竞争，建筑工程各个部门的管理人员必须努力学习，根据工程的实际情况， 选择合适的管理模式，树立创新意识，不断提高管理水平、创新管理模式，并积极运用新知识、新技术，吸取他人的先进管理经验，才能做好管理工作，促进建筑企业的不断发展。

参考文献

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