【历史论文】关于家电品牌历史战略研究

摘要：由于历史的原因,时至今日,家电品牌战略研究理论在中国仍处于起步阶段。特别是在品牌战略理论体系中占重要地位的品牌延伸理论,更是一个空白。但是由于中国大部分家电品牌在延伸的过程中过于延伸化以至于延伸化的经济效益低下，浪费资源，不得不退出产品延伸的策略，如何是家电产业延伸进一步合理化与优势化是本文探讨的重要目标。

关键词：家电 品牌 战略

一、对品牌延伸内涵与外延的界定

　 作为一种经营战略,品牌延伸在20世纪初就得到广泛的应用。诞生在本世纪初的一些国际名牌,如“海尔”“长虹”等都曾采用过类似的策略。但是,作为一种规范的经营战略理论,品牌延伸则是在20世纪80年代以后才引起国际经营管理学界的高度重视。现在我们所能见到的绝大多数品牌延伸战略方面的著作,都是20世纪80年代乃至90年代的产物。

如今国内实施“多品一牌”的家电企业也已有不少，张瑞敏在1985年抡起铁锤，一举把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌，又在上个世纪90年代初率先实行家电产业多元化扩张，1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。1997年长虹也开始实行家电产业多元化，在短短几年时间内，几乎同时进入了说听、空调、器什、网络、电池、设备等多个领域。

二、决定品牌延伸成败的两大关键因素

改革开放以来，成长最快的产业是家电企业，受成长的烦恼和发展的冲动，许多家电企业都义无反顾地走上了品牌延伸之路，最典型的代表有“海尔”从冰箱起家的海尔集团自1995年年至今。生产囊括了洗衣机，空调，电风扇，无绳电话机，微波炉，彩电，小家电，电脑，手机等在内的家电领域几乎所有产品! 但其他如彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈，然而海尔电风扇遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终于被出售。 一般而言，处在行业生命周期前期的企业，应采取专业化战略；处在中期的企业，应根据具体情况来选择专业化或者多元化；处在后期的企业应积极发展多元化经营。

作为中国家电行业的代表，海尔集团公司已走过了17年的多元化之路，从做冰箱一个产品，到现今的30多种产品，横跨家居、金融、房地产等12个领域。1992年起，海尔开始了相关多元化，首先进入空调和冷柜行业，1995年进入洗衣机业。冰箱、空调、冷柜、洗衣机成为了支持海尔发展的“四驾马车”。1995年后海尔开始进行非相关多元化，先后进入了医药、餐饮、手机、物流、金融等行业。海尔的多元化，既支持了其在黑电、白电、小家电多个领域的全面扩张，创造了发展奇迹，也带来了很多问题，某些非相关多元化领域内的失败，导致海尔发展速度和整体盈利能力的下降。

家电企业采用品牌延伸策略，是希望消费者根据对原品牌的认知推论至延伸品牌产品上面，并扩大经济效益与产品的知名度。海尔品牌在家电产业的延伸中既有成功的经验也有失败的教训，它主要遵循了家电产品延伸的三个原则：第一，品牌延伸要以一定的品牌优势作为基础，并做好相应的战略规划；第二，延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性；第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。

在成功的企业品牌延伸策略中，海尔的产品几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。是什么原因使海尔在家电品牌延伸取得如此大的成功呢? 海尔在进行品牌延伸时，实施的是同心多角化的延伸策略，即面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，向外扩大业务范围，以寻求新的增长。海尔的品牌延伸，就是坚持了新产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。家电行业竞争的也趋于白热化，中国家电企业普遍进行了多元化经营，在中国没有完全成功的模式，很多家电企业进军非相关行业，如海尔进入金融、房地产领域，这样的多元化选择是否正确，应如何评价，需要进一步总结研究，同时也为其它行业提供借鉴。

企业产品品种的增多随之带来的是品牌策略选择的问题,如何充分利用原有品牌的优势，优化资源结构配置，集中优势资源发展家电产业延伸，而又不至于落入“品牌延伸陷阱”，因此中国家电企业如何制定合适的多元化战略提升自身竞争力，是迫切需要解决的问题。

在家电行业范畴内，海尔凭借品牌优势以及副品牌策略向相关性产品方向发展，无论产品线延伸到哪里都非常成功，但是当海尔向医药金融方向延伸时，虽然还是以一定的品牌优势为基础但是向这些方向的延伸缺少一定的相关性，结果导致海尔在医药延伸方面失败，并付出了一定的代价。

三、家电行业的品牌延伸目前所存在的问题

（一）品牌扩张过度会淡化品牌个性

家电企业的品牌延伸使品牌涉及到不同的领域，它可能对已有家电品牌有一种稀释作用，品牌延伸品牌的优势原来主导产业品牌越分散，品牌的个性就会淡化，那么品牌原有的内涵和价值会变淡，就如同一杯纯牛奶，不断地向里面加入水，到最后味道变淡。过度延伸将会模糊品牌形象，失去消费者的认同和关注。

（二）易产生不良联想引起心理冲突

一些家电企业在进行品牌延伸时，不顾品牌定位，不考虑扩展后的新产品与原有产品的兼容性，将于本产业毫不相关的产业作为延伸，试图扩大经济规模，同一品牌用在两种不同行业的产品中，当两种产品在用途上存在矛盾时，消费者通过联想会产生心理冲突，到最后与当初的初衷事与愿违，例如海尔延伸至医药行业就很能说明其中的问题，将家电产业延伸的方式用于医药行业，最后不得不停顿出售。另外，由于核心品牌产品质量档次相差悬殊，使两者之间产生不良的联想，从而同时损害核心品牌和延伸品牌的价值，客观上也损失了经济效益。

（三）忽略品牌忠诚的来源，扰乱核心品牌在消费者心中的定位

品牌是家电企业在产品质量功能服务等方面对用户的承诺。中国家电企业进入某个行业来进行品牌延伸，是为了实现品牌的成功拓展。当企业的品牌延伸不当时，这种行为或许会扰乱核心品牌在消费者心目中的定位，作为一种无形资产，品牌资产也会随着品牌延伸规模的扩大而淡化。因此在进行品牌延伸之前必须对品牌资产有一个客观的评估，当现有品牌的实力不足以进行品牌延伸时就应该积累实力增加品牌竞争力，然后再考虑是否有必要进行品牌延伸。

（四)我国家电企业多元化战略的选择问题

在现代市场经济条件下,家电多元化经营是企业发展壮大的主要决策,也是企业在适应外部环境、内部条件要求而采取的理智的、客观的选择。然而在我国现阶段,由于制度的不健全、市场的不完善及缺乏内外部约束机制监督的管理者动机的影响，相比外国知名家电品牌的延伸，我国还处在社会主义市场几经发展的初级阶段，相关的法律法规还要有待进一步完善，因此我国大多数家电企业在自身发展不足的情况下进行多元化经营战略,在市场经济的冲击下导致失败，这是我国大多数企业多元化失败最主要的原因。对此,我们不否认其应有的合理性,但是任何事情常常是利弊相随的,机遇与风险并存。企业选择新的发展战略时,关键是趋利避害或尽可能做到利大于弊。

我国家电企业实行多元化的一个主要动因即在于降低经营风险,实现企业经营利“不把鸡蛋放在同一篮子里”,可是多元化本身也存在较大的风险。比如,实施多元化可能需要耗费大量资金,企业要为对外筹资背负巨大的财务风险,同时从原行业进入到另一个陌生的行业中时, 过早进入一些其并不熟悉的无相关行业，一方面在生产技术、销售网络等方面还无法通过共享而获得规模经济；另一方面，因为它对不同行业的控制能力还不能迅速提高，从而给家电企业在经营上带来很大的风险，不仅不能在新行业中获得适当的利润和市场份额，而且还影响了主业。管理者常常缺乏相应的经验,这也会给企业带来经营风险。

因此,家电产业多元化经常被人们视为双刃剑,它即可能降低企业的风险,也有可能加大企业的风险,在多元化经营之前首先要适当评估所在的风险。如何规避家电延伸带来的弊端，是家电产业延伸的企业必须要深度思考的问题。但是我国家电企业普遍对多元化的风险估计不足，错误的估计家电产业延伸的带来的弊端，从而走上盲目多元化的误区，致使浪费资源，也在一定程度上影响品牌的知名度，例如“海尔”的冰箱产业很受欢迎，但是生产微波炉却经不起市场的考验。

我国许多家电多元化经营的企业,都在热衷于品牌延伸策略, 长虹、海尔等都把原有品牌不断地用于延伸新产品。这也许在短期内可以取得名牌延伸,即节约了推出新品牌的费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,较快地得到消费者的认可，但是从长期角度来看，如果没有经过深度的战略思考，其延伸产品难免会受到市场的冲击，严重打击该品牌所产生的经济效益。

然而,家电品牌延伸并非完善无缺, 为什么品牌延伸容易陷入陷阱?从营销学的角度来说,知名品牌都是在品牌定位方面获得成功的品牌。如果企业能使品牌最先进入消费者的心智,那么,在心理学所说的“初始效应”的作用下,该品牌将给顾客深刻的印象和影响,极易成为类别产品的代名词。虽然名牌产品在消费者心目中获得了定位成功,但品牌延伸却可能摧毁这种有利地位。使原品牌无法再成为某一产品特定属性的代表或“挂钩”,使该产品在消费者心目中原本清晰的焦点变得模糊不清,逐渐被消费者淡忘,留出来的心理都会被其它品牌填充。

消费者对品牌延伸产品的质量判定，是根据对原品牌的整体认知质量而定，故当消费者对原品牌的认知质量越高时，对延伸产品的评价越有利。所以，企业经营者对延伸品牌的价值与实力进行全力的培育与客观的评估，是科学成功地实施品牌延伸策略的前提条件” 如果企业的品牌实力不强。社会上的知名度，美誉度不高，费者对其信任度，忠诚度还不够，那么这样的品牌如果进行延伸就不能给众多的延伸品牌产品带来有利的支撑，而身品牌价值反而更加被淡化与稀释了。正因为延伸家电品牌没有能给所延伸的产品带来足够支撑，以延伸品牌产品如果自身存在着一点问题或推出以后在任何方面有一点闪失! 立刻就会遭到市场的不良反响，这又反过来迅速殃及了原有品牌的形，因此!这样的品牌延伸策略一定会遭致失败

由于家电企业治理结构及相应的管理架构问题,多年以来,绝大多数的家电企业,从集团到子公司,战略性品牌管理缺位,品牌管理体系缺失,集团管理职能无法作为。再加上业务快速多元化扩张,产品层出不穷，集团品牌和延伸产品品牌长期不均衡发展,各产品品类、产品品牌各自为政,缺乏有效协调与整合,甚至互相抵消冲突。最终导致集团整体品牌形象模糊,品牌核心价值空泛,品牌缺乏清晰的整体家电品类形象。新产品或新产业得不到集团品牌的强势支撑,导致企业长远发展中竞争力不足，难已经受市场的考验。

一方面是问题,另一方面,中国家电企业纷纷加速国际化的进程,新时期,新的竞争环境,挑战和机会的来临也在加速。简而言之,一切问题的根源都来自于管理，任何一个品牌的成功并不是一招鲜,一个大创意或一次策划的结果,品牌的成功一定是来自于持续的管理创新。如果中国家电企业现在不着手实施品牌管理,最终的结果就是品牌空心化,而渠道不是万能的,没有品牌的支持和拉动,优势的市场地位也终将失去。

综上所述 家电企业多元化经营战略实施要认真分析企业面临的各种各样的因素，根据业务发展情况，从企业内部或者外部培育核心能力，增强核心能力的整合作用，实现协同作用，促进企业成功的实施多元化战略，海尔多元化战略成功经验和多元化过程中存在的问题给了我们很多启示和经验，回顾海尔的发展过程，若海尔不实施多元化战略，仅发展单一产品，很难想象海尔能取得如此大的成就。但是，也只有正确实施多元化战略，才有今天国际化的海尔。多元化经营既是机遇，又是挑战，对管理者来说更是一个严峻的考验。